D'autre part, et constituant environ 90% de la flotte mondiale disponible, on trouve une kyrielle d'acteurs (plus de 1000 sur l'Europe) dont la taille de la structure, la qualité et la nature de la flotte, le niveau de service et l'engagement client sont extrêmement variables, allant bien évidemment du meilleures aux pires performances. Une dispersion peu à même de promouvoir ce fabuleux outil que constitue l'aviation commerciale privée, en direction d'utilisateurs en quête de rationalisation des process et de capacité à justifier de l'euro dépensé.
IL EST CERTAINS CALCULS QU'IL CONVIENT DE REFAIRE REGULIEREMENT AFIN D'EN VERIFIER TOUTE LA PERTINENCE. QUI PEUT - AUJOURD'HUI PLUS QU'AVANT - SE PERMETTRE DE NE PAS LES MENER JUSQU'AU BOUT, HONNETEMENT, EN INTEGRANT TOUS LES PARAMETRES ?
Il existe de nombreuses façons de mener des études de coûts budgétaires. Plus ou moins orientées, selon les buts à atteindre. Or en matière d'investissement de temps de travail, à un certain niveau, il convient d'appliquer une rigueur sans la moindre concession à la méthode, et donc d'intégrer tous les fameux coûts cachés. Dont un, et non des moindres : les salaires.
En ces temps de crise, l'exercice prend encore plus de sens. Où l'on s'apercevra que le politiquement correct peut coûter cher, extrêmement cher, à une structure dont l'unique objectif ne devrait être que la stricte recherche de la performance, pour sa survie et la pérennité de sa valeur ajoutée sur un marché.
Or qui trouve-t-on aujourd'hui sur le marché ? D'une part 2 à 3 grands acteurs se proposant de couvrir avec une qualité de service homogène l'ensemble de la planète à travers des flottes gigantesques (plusieurs centaines d'appareils) dont on imagine aisément les impacts financiers et logistiques colossaux sur la capacité de ces structures à se caler au plus près de leurs cibles, extrêmement différentes d'une région à l'autre, mais non moins exigeantes.
De véritables dynosaures dont on voit difficilement, le dernier s'étant engagé à acquérir à court terme plus de 65 appareils pour 1,2 milliard de dollars, comment ils peuvent proposer une offre compétitive (voire survivre, à défaut de ne pas tenir leurs engagements).
Contrairement à ce que l'on serait tenté de croire, le marché du transport aérien d'affaire est relativement cloisoné en terme de territoire d'évolution : "la faute "au range" ", au rayon d'action pratique de l'appareil moyen. On parlera donc de "régions" (où une région égale une zône d'environ 2500 km de rayon), où l'on distinguera comme autant de régions l'Europe, les U.S., l'Asie du SUd-Est, le Moyen-Orient, etc.
Les deux grandes zônes historiques étant constituées par les US et l'Europe (même si les zônes asiatique, est-européenne et moyen-orientale sont en émergence "marquée"), et ces dernières couvrant toujours 80 à 90% de l'activité aérienne d'affaire planétaire tant en termes de nombre d' acteurs, de flotte que de chiffre d'affaire; nous limiterons donc ici principalement à ces deux régions le terme de "marché".
A Aerocorp, nous combinons une grande culture de l'aviation d'affaire internationale - tant sur les univers avion qu' hélicoptère - à une forte expertise marketing et commerciale, et ce sur un double plan stratégique et opérationnel. Notre connaissance de cette aviation nous a permis d'une part de poser les bases d'un réseau européen particulièrement sélectif et fiable, calé sur des critères de qualité sévères, eux-même en phase avec les pratiques attendues par le monde des entreprises consommatrices de transport aérien privé (que nous appelons aussi "alternatif", ou "cellulaire"). Notre culture marketing nous permet par ailleurs de concevoir et installer les nécessaires processus normatifs permettant d'allier toute la sécurité d'un réseau étendu et autonome à la puissance d'une offre compacte et parfaitement acceptable par le monde de l'entreprise européenne.
